OKR

“我们 Q2 的 OKR 又白定了。”一次复盘会上，CTO 把电脑一合，语气里全是疲惫。 我当时看完他们上一季的 OKR 文档，没有急着讨论目标是不是定得太大。我问了三个问题： “你们每周会看一次 KR 进度吗？” “团队有人主动提到某个 KR 需要调整吗？” “上次因为目标受挫而兴奋地讨论解决方案，是什么时候？” 会议室安静了半分钟。答案都是“没有”。问题根本不是目标本身，而是 OKR 执行过程…

这是一份由我亲手执行、反复修正、甚至推倒重来的经验总结，而不是教科书的复述。 2023年第三季度，我带领一个8人产研团队制定OKR。那个季度我们写了3个Objective，拆出12个Key Results。看起来雄心勃勃，结果季度结束时，只有3个KR勉强达标。复盘时团队沉默，一个工程师说：“我们不是不努力，是根本不知道朝哪儿使劲。” 那不是我们第一次写OKR，但那是最后一次写出这种“又大又全又废”…

去年秋天的一个周四下午，我第三次在全员日历上看到那个深红色的“项目全局同步会”色块。它雷打不动地吞噬着每周四 16:00-18:00 的时间，会议室里的 14 个人轮流翻着各自上周就写好的周报，用 10 分钟把文字念成声音，剩下的人则默契地在笔记本屏幕上处理着那些因为开会而耽误的真正工作。 会后我拉出日历原始数据，做了个简单的统计：这个“同步会”每周吃掉 28 人时，而我们那个季度最重要的一个 K…

《OKR的KR定太虚？试试这招》 上周三晚上，一家教育科技公司的产品负责人老张，把新季度的OKR文档发到我微信上，附了一句原话：“你看，我是不是又写虚了？” 我打开文档，一条O写着：“显著提升课程学习体验”。下面的三条KR分别是： 1. 完成课程界面改版 2. 收集100条用户反馈 3. 将课程评分提升至4.8分以上 这三条KR有动作、有数字，甚至还有明确的量化结果，但直觉上就是让人觉得不扎实，这…

去年我们一个 6 人的产品团队，在看完几篇爆款推文后，热血沸腾地启动了 OKR。 第一周，大家开了四个小时的会，在白板上贴了几十张便利贴。 第二周，O 和 KR 写进了漂亮的在线文档。 第三周，没人看了。 第四周，有人悄悄问：“咱们那 O 是不是定得太虚了？” 两个月后，项目按期上线，但和那份 OKR 文档里的内容没半毛钱关系。 我们复盘时发现一个扎心事实：不是 OKR 不适合小团队，而是我们用大…

“这个OKR从一开始就搞错了。”研发负责人把笔记本电脑往桌上一合。 会议室里刚做完Q2复盘，产品团队的核心KR完成了92%，研发团队完成了87%，数据看起来并不差。但诡异的是，老板的脸色比任何一个未达标的季度都难看，因为产品做的三个功能，研发只交付了两个半，那半个还是质量堪忧的半成品；而研发花了60%人力做的一个架构重构项目，产品压根不知道为什么要做，并且它没有支撑任何一个产品KR。 这不是OKR…

季度复盘会上，市场团队负责人站在投影前，声音越来越低：“我们这季度 OKR 完成率 120%。”会议室安静了三秒，CEO 没说话，倒是研发负责人没忍住：“你们把 OKR 全标绿了，但获客成本涨了 30%，这到底算完成还是没完成？”没人能回答。那个季度，我们公司八个部门六个“超额完成”OKR，但公司整体营收环比下滑 11%。从那天开始，我才意识到一件事：我们嘴上喊着 OKR，手上干的还是 KPI 的…

去年国庆节前，我被一个创业团队拉去做“OKR 抢救”。CEO 特别焦虑：“我们用了三个季度的 OKR，每季度大家都写得很满，复盘也打勾了，可核心业务指标纹丝不动。是不是 OKR 没用？” 我把他们过去三个季度的文档都翻了出来，发现一个致命的共同点：几乎所有 KR，都是任务。 比如，O 是“提升客户成功体验”，KR 之一写着“上线智能客服系统”、“增加 NPS 调研频次”。我问团队负责人：“系统上线…

去年帮一家百人规模的SaaS公司做研发效能诊断，发生了一件让我印象很深的事。 CEO非常骄傲地给我看他们的OKR系统，说：“我们落地OKR一年多了，每个人的目标都写得清清楚楚。”我仔细翻阅了几个团队的OKR，然后问了他一个问题：“你有没有发现，你们公司2024年Q2的目标，和2023年Q2的目标，几乎一模一样？” 他愣住了，翻了翻记录，发现确实如此，整整六个季度，公司层面的目标几乎没有任何实质性改…