项目管理

去年我帮一家做智能硬件的团队做研发效能诊断，他们当时正在用一套全球知名的项目管理工具。团队不到40人，却买了最高配的企业版，还特意请了咨询公司来做定制化配置。按理说弹药充足，但实际情况是：每个迭代都有将近三分之一的用户故事在最后三天才勉强提测，线上故障每个月至少一起严重事故。 创始人问我：“是不是我们用的工具不行？要不要换个更先进的？” 我翻完他们过去三个迭代的数据，注意到一个细节，在这套高级工具…

我接手这个摊子的时候，前一位技术VP交接只用了两天。他留下一句话：“需求永远理不清，发布永远在延期，你自己保重。”那是一个43人的产研团队，两条产品线并行，线上客诉量是上一季度的三倍。我当时给自己设了个硬目标：半年之内，把平均交付周期从11个工作日降到7个，缺陷逃逸率压到5%以下。 结果呢？前四个月越改越糟，团队直接进入“表面服从、私下摆烂”状态。中间我甚至想过，是不是自己根本不适合做管理。直到第…

“这个迭代又延期了，但没有人提前告诉我风险在哪。” “需求评审时大家都说清楚了，为什么开发出来的东西完全不对？” “我们每天开站会，但问题还是重复出现，同样的坑能踩三次。” 这些场景你大概率不陌生。做了十年产研团队的管理和咨询后，我发现一个非常残酷的规律：一个团队表面上缺的是资源、流程或工具，但底层真正缺的，几乎可以归结为同一件事，有效的反馈闭环。 低效团队和高效团队之间的那条分水岭，往往不是能力…

我们团队已经整整三年没有写过工作周报了。 不是我们偷懒，也不是管理松懈。相反，PMO 的同事私下告诉我，我们是整个事业部里“进度透明度最高”的一组，尽管我们从来不用邮件、不填模板，也不在周五下午四点集体拼凑文字。这个反差是怎么来的？因为我们把周报这件事，一个字一个字地，替换成了“任务看板”。 这件事背后的逻辑并不复杂：周报是用文字异步汇报“我做了什么”，而任务看板是直接用工作流同步“事情推进到了哪…

三年前，我第一次作为技术合伙人加入一家天使轮公司，接手的是三个后端、两个前端、一个几乎不写测试的“全栈”和一个从来没用过项目管理工具的产品经理。老板在 kick-off 会上说：我们人少、信任最重要，流程先放一放。三个月后，我们因为一个修了三天的 Bug 差点错过客户的上线窗口。复盘时大家都很委屈，没人说清楚这个需求的边界，也没人知道它堵在了测试还是联调上。 信任没有错，但那种“没有载体的信任”在…

周五下午5点45分，我还在盯着Slack上那个“周报提醒”机器人，几个技术骨干的提交记录停在4点，明显是在拼凑本周工作项。那个月，我们粗算了一笔账：一个30人的研发团队，每周人均花在写周报、读周报、回周报的时间超过1.5小时，折合每个月接近200小时，，恰好是一个全职员工的工作量。而产品总监亲口承认，他真正逐字读过的周报不到30%。 这就是两年前我们决意用OKR彻底替代周报的起点。不是改良周报，不…

我们往往在项目复盘时发现一个残酷的事实：所有迭代都按时交付了，燃尽图漂亮得像教科书，但产品上线后无人问津，或者技术架构在三个月后全面崩塌。更让人不安的是，这些问题在开发过程中并非毫无征兆，但它们被“进度正常”的报表完美地掩盖了。 类似的情况我在多个团队中反复观察到。一个团队用堪称模范的 Scrum 流程跑了六个迭代，每个 Sprint 的完成率都在 90% 以上，但业务方突然叫停了项目，因为用户反…

去年，一家营收过亿的 SaaS 公司技术合伙人找到我，满脸困惑：他刚花大价钱上了一套研发效能度量平台，给每个小组定义了十几个 KPI，从人均代码当量到需求流转天数，奖罚直接挂钩。结果一个季度下来，线上缺陷数翻了一倍，两个骨干工程师悄悄提了离职。他的原话是：“数据很好看，但我感觉团队正在失控。” 我只问了他一个问题：“在推行这些 KPI 之前，你们能稳定做到每两周发布一个可用版本吗？” 他沉默了一会…

2019 年，我们公司全票通过了“向产品制转型”的决议。两年后，我对着季度复盘报告，发现研发成本上升了 14%，交付速度反而下降了。最讽刺的是，客户投诉里多了一句话，，“你们现在连准时上线都做不到了。” 问题出在哪？ 不是敏捷教练不够好，也不是工具没买对。而是在整个转型过程中，我们把 90% 的精力花在了“形”上面，却从未触及那个最核心的东西：谁为价值负责，以及如何衡量这个价值。这篇文章，就是那次…

去年有位创业的朋友找我吐槽：他们公司全员学了 Scrum Guide，考了 CSM，用上了和某大厂一模一样的项目管理工具，结果研发效率反而更低了，，原来一周能上线两个需求，现在光是站会、计划会、评审会、回顾会就占掉工程师接近 40% 的时间，迭代速度还不如以前用在线 Excel 管需求的时候。 这不是个例。过去十年我先后在两家头部互联网公司带过团队，也以联创或技术顾问身份参与过四家从 0 到 1 …